Kas olete Kagu-Aasias välismaale minnes silmitsi talentide, tarneahela ja vastavuse väljakutsetega? Lihua, Saivi...paljastavad praktilised kogemused!
Keskendudes trüki- ja pakendamisettevõtete laienemisele välismaale, vestlesime mitme praktilise kogemuse ja turuteadmistega esindusliku ettevõttega, pidades{0}}saamatut arvamust välismaale minekuga seotud võimaluste ja väljakutsete kohta. See number tutvustab peamiselt Kagu-Aasias tegutsevate ettevõtete eesliinikogemusi ja peegeldusi.
Lihua Grupp
Q1: milline on teie ettevõtte tootmisvõimsuse praegune paigutus välismaale? Millised on selle strateegilised kaalutlused?
Lihua Groupil on praegu Vietnamis ja Tais kaks 100%{1}}osalusega trükitehast, mis teenindavad peamiselt elektroonikatööstust. Tulevikus on plaanis minna ka välismaale Malaisiasse ja teistesse riikidesse.
Kagu-Aasia turule sihiks võetud see oli algselt peamiselt "tariifide turvapaik" ja järk-järgult sihiti edendada kohalikku toimivuse kasvu kui pikaajalist{0}}eesmärki. Selle aluseks olevad strateegilised kaalutlused on peamiselt järgmised.
Esimene on tariifide järgimine. Globaalse kaubanduse killustatuse ja geopoliitikast tingitud tariifsete tõkete kontekstis võib transiit läbi Kagu-Aasia tagada meie toodete vastavuse sellistele suurturgudele nagu Põhja-Ameerika ja Euroopa.
Teine on kuludest ja sisenõudlusest{0}}ajendatud. Kuigi tööjõukulud on Kagu-Aasia riikides praegu madalad, on üldises tootmisefektiivsuses Hiinaga võrreldes siiski mahajäämus. Arvatakse, et pikas perspektiivis automaatikaseadmete laialdase kasutuselevõtuga ja juhtimistaseme paranemisega vahe nende kahe vahel muutub järjest väiksemaks.
Kolmas on tarneahela "lähi{0}}väli". Baasi rajamine Kagu-Aasiasse aitab meil klientide või valukodadega tihedamalt suhelda ning lühendada tarnetsüklit ja vahemaad.
Q2: Mis on teie arvates lokaliseerimisprotsessi suurim väljakutse? Millised on reprodutseeritavad praktilised kogemused talendikoolituse, tarneahela ehitamise või juhtimismudelite vallas?
Praegu Kagu-Aasias tegevuste lokaliseerimise protsessis on suurimaks raskuseks endiselt kultuurilised erinevused ja vastavussüsteemi keerukus. Töökultuuri osas on Kagu-Aasia riikides erinevusi usulistes tõekspidamistes ning kohalike töötajate üldine vastupanu ületundidele on vastuolus kodumaise kultuuriga "missioon tuleb saavutada", mis võib kergesti viia personali efektiivsuse ootustele allapoole. Nõuetele vastavuse tasemel kehtivad mitmemõõtmelised nõuded ning erinevate riikide maksustamis-, keskkonnakaitse-, valuutakontrolli ja ESG poliitikad ei ole mitte ainult erinevad, vaid võivad ka kõikuda.
Nende väljakutsetega silmitsi seistes tahaksin teiega jagada mõningaid kogemusi ja arusaamu, mille Lihua Group on välismaale suundumisel kokku võtnud.
1. Talendikoolitus: "õhust" kuni "sügaval kasvatamiseni"
Esiteks võtab Lihua Group kasutusele Hiinas paikneva "1+1+N" struktuuri - 1 eksperdi (vastutab tehnoloogia/protsesside väljundi eest) + 1 kohaliku keskastme juhtkonna (vastutab suhtluse/suhete koordineerimise eest) + N kohalikku töötajat. Praktika on näidanud, et Hiina otsesed juhendajad, kes haldavad kohalikke meeskondi, võivad kaasa tuua suurema käibemäära.
Teiseks tuleb halduskeel "de{0}}terminaliseerida". Jaotage keerulised KPI-d hõlpsasti-arusaadavateks-SOP-deks (Standard Operating Procedures) ja tõlkige need kohalikesse keeltesse. Vähendage korporatiivkultuuri indoktrineerimist suurte narratiividega ja võtke selle asemel kasutusele reaalajas{5}}stiimulitavad tagasiside mehhanismid, nagu "punktisüsteem".
Lisaks rakendatakse kahe{0}}suunalist talentide rotatsiooni. Kagu-Aasia silmapaistev kohalik keskastme juhtkond valitakse Hiina peakorterisse või küpsetesse tehastesse 3–6-kuulisele tasulisele praktilisele koolitusele, et tugevdada oma identiteeditunnet ettevõtte põhiväärtuste ja kultuuriga.
2. Tarneahela ehitus: "kolimisest" "sümbioosini"
Esiteks modulaarne "pakendamine" merre. Juhtivad ettevõtted ei võitle enam üksi, vaid sunnivad põhitarnijaid ühiselt välismaale minema. Kohalikku piirkonda "pargi pargi sees" rajamise kaudu realiseeritakse tooraine, vormide ja pakkematerjalide tihe sobitamine ning väheneb logistika ebakindlus.
Teiseks tarneahela "halltoonides" üleminek. Välismaale mineku varases staadiumis saavad trüki- ja pakendamisettevõtted kasutusele võtta mudeli "Hiina põhiosad + kohalikud madala väärtusega osad" ja järk-järgult parandada lokaliseerimise määra 2–3 aasta jooksul, toetades kohalikke väiketarnijaid või juhendades Hiina tarnijaid tehnoloogia autoriseerimisel.
Lisaks digitaalne "tugev kontroll". Kasutage pilve-ERP-süsteemi, et avada andmeühendus peakorteri ja välismaiste tehaste vahel, et saavutada{1}}varude ja finantside haldamine reaalajas. Tarneahela ebaküpses etapis kompenseerib andmete läbipaistvus füüsilisest kaugusest tulenevad juhtimisprobleemid.
3. Haldusrežiim: "tugevast survest" kuni "kohanemiseni"
Esiteks saavad ülemereettevõtted luua Hiinas põhiosakondi, nagu teadus- ja arendustegevus ning õigusküsimused, ning säilitada ainult tegevus-, müügi- ja muid haldusosakonna meeskondi välismaal. Tagage paindlikkuse haldamine kergete seadistustega.
Teiseks avastasime tegelikus tegevuses, et kui teatud juhtimisnõudeid peale suruda, võib see põhjustada tõsiseid streigiriske. Edukas lähenemisviis on palgata kohalikke "arvamusliidrite" juhendajaid, kes lokaliseerivad kohaloleku ja tõhususe probleemid, mitte ei kaasata otseselt Hiina personalijuhte.
Lisaks saab luua "vastavuspartnerite võrgustiku". Selle asemel, et püüda lahendada kõiki valitsussuhteid iseseisvalt, minimeerib see välismaale mineku riski, asudes elama tuntud- kohalikesse tööstusparkidesse, nagu Viet Huongi tööstuspark ja Tai-China Rayongi tööstuspark, kasutades parkide pakutavaid juriidilisi ja maksudega seotud tugiteenuseid.
Q3: Kuidas jagada tööd ja teha koostööd välisbaaside ja kodumaiste peakorteritega, et maksimeerida kasu?
Praegu on meie ülemeretehaste põhilised tehnilised töötajad endiselt peamiselt kodumaised meeskonnad ja nad viivad Kagu-Aasia baasis läbi tehnoloogia pärimise kaudu 3–6 kuud kohalikku koolitust. Kohalik tehas vastutab kohaliku tootmise ja tarnimise eest ning vastab kiiresti klientide asjakohastele küsimustele. Muud ametikohad, nagu tootejuhid ja tootmispersonal, värvatakse peamiselt kohapeal, et saavutada lokaliseeritud tegevus.
Q4: Millisena näete kohaliku turu arengupotentsiaali? Kas see jätkab tootmise laiendamist või liigub tulevikus teistesse piirkondadesse?
Praegu seisavad Kagu-Aasia riigid silmitsi veel paljude arengu kitsaskohtadega ning Hiina tasemele jõudmiseks pehme ja kõva jõu osas kulub rohkem aega. Kagu-Aasia riigid ise sisaldavad aga rikkalikke ärivõimalusi, lisaks tuttavale elektroonikatööstusele on laia arengupotentsiaali ka teistel kohalikel mitte-elektroonikatel. Arvatakse, et tarneahela kohandamise uue laine edenedes laieneb Kagu-Aasia riikide ja teiste piirkondade arenguruum veelgi.
Tuntud-pakendiettevõte Shanghais
Q1: milline on teie ettevõtte tootmisvõimsuse praegune paigutus välismaale? Millised on selle strateegilised kaalutlused?
Ülemeremaade tootmisvõimsuse paigutuse osas keskendub ettevõte peamiselt Kagu-Aasia turule, mis põhineb tööstuse atribuutide ja turuotsuste põhjalikul kaalumisel.
Tööstusloogika seisukohalt teenindab trükkimine ja pakendamine põhiliselt toidu, igapäevaste kemikaalide ja muude elatusvahendite tarbimise valdkondi ning nõudlus sõltub suuresti elanikkonna suurusest ja tarbimisbaasist. Seetõttu on suure rahvastikubaasi ja kiire tarbimise kasvuga piirkondadel rohkem ruumi pikaajaliseks-arenguks. Viimastel aastatel on Kagu-Aasia riikide, nagu Vietnam ja Indoneesia, tarbijaturg jätkuvalt laienenud ja muutunud tööstuse oluliseks täiendavaks turuks.
Samal ajal muutub konkurents siseturul üha teravamaks, tööstuse üldine tootmisvõimsus on suhteliselt piisav ning ettevõtete kasumiruum on surve all. Mõnes segmendis on ettevõtte siseturu osa juba kõrgel tasemel ja potentsiaali edasiseks ärakasutamiseks on vähe ruumi ning kiiresti on vaja leida uus maht välismaise paigutuse kaudu.
Piirkondliku valiku osas on Kagu-Aasial mitmeid eeliseid: esiteks on geograafiline kaugus suhteliselt väike, mis on mugav juhtimise koordineerimiseks ja ressursside jaotamiseks; Teiseks on üldine poliitiline olukord suhteliselt stabiilne ja välisinvesteeringute poliitikas valitseb teatav järjepidevus, mis aitab vähendada ebakindlust tootmise üle välismaale. Arvestades selliseid tegureid nagu turupotentsiaal, kulude struktuur ja investeeringute kindlus, on Kagu-Aasiast saanud praeguses etapis peamine paigutussuund.
Q2: Mis on teie arvates lokaliseerimisprotsessi suurim väljakutse? Millised on reprodutseeritavad praktilised kogemused talendikoolituse, tarneahela ehitamise või juhtimismudelite vallas?
Põhidimensioonist võib Kagu-Aasia lokaliseeritud toimimise raskused kokku võtta kahes punktis: poliitika stabiilsus ja turu vundament, mis on projekti käivitamise eelduseks.
Esimene on poliitilised tegurid. Välismaised investeeringud seisnevad peamiselt sissetulekute ja vahendite tootmises ülemere paigutuse kaudu. Seetõttu on see, kas kohalik poliitika on stabiilne ja kas välisinvesteeringute keskkond on prognoositav, otseselt seotud projekti ohutuse ja pikaajalise{2}}jätkusuutlikkusega. Kui vahendite tootlus on piiratud, kaotab investeering ise mõtte.
Teine on turu sihtasutus. Trüki- ja pakenditööstuse jaoks on meetod "ehitada kõigepealt tehas ja seejärel leida turg" äärmiselt riskantne ja ebasoovitav. Enne välismaale minekut peab ettevõtetel olema suhteliselt kindel turupõhi. See eeldab, et ettevõtted peavad vastama vähemalt kahele tingimusele: esiteks on juba olemas tellimuste allikad, mis toetavad tootmisvõimsust, tavaliselt pikaajalistelt-strateegilistelt klientidelt; Teiseks on selged ootused koostööle klientidega, näiteks tootmisvõimsuse ulatus, hinnavahemik ning keskmise ja pikaajaline{4}}tellimuste maht. Selle põhjal hinnake kasumimarginaali järgmise 5–10 aasta jooksul.
Seevastu talent ja tarneahel on pigem "operatiivne" kui "ellujäämislävi". Kagu-Aasia kohalikke spetsialiste on suhteliselt vähe ja ettevõtted peavad ise neid koolitama; Tarneahela osas võib see toetuda küpsele logistikasüsteemile-piirkonnaüleseks kasutuselevõtuks. Need kaks mõjutavad peamiselt tõhusust ja kulusid ning ei määra, kas projekti on võimalik ellu viia.
Üldiselt ei ole välismaale minek lihtne võimsuse ülekandmine, vaid süstemaatiline projekt lokaliseeritud töövõimete pealekandmiseks eeldusel "kontrollitav poliitika + selge turg".
Q3: Kuidas jagada tööd ja teha koostööd välisbaaside ja kodumaiste peakorteritega, et maksimeerida kasu?
Esiteks, välismaal tegutsedes on oluline austada kohalikku kultuuri ja sellega sulanduda. Erinevates riikides on suured erinevused tavades ja harjumustes, töövõtumeetodites jne, kui neid õigesti ei käsitleta, võib see kergesti tekitada juhtimisprotsessis hõõrdumist ja isegi mõjutada ettevõtete tegevust, mistõttu peame väga oluliseks kohaliku kultuuriga kohanemist juba maabumise varases staadiumis.
Sellest lähtuvalt võtab juhtkond kasutusele "kodumaise juhtimise ja kohaliku koordineerimise" mudeli. Juhtkonna põhimeeskond asub Hiinas, et tagada äriideede ja juhtimissüsteemide järjepidevus ning samal ajal paindlikult kohaneda vastavalt kohalikele oludele. See seab välismaalastele ka kõrgemad nõuded - mitte ainult tootmis- ja juhtimisvõimekuse järele, vaid ka teatud turuteadlikkuse ja kultuurideülese-kohanemisvõime järele. Lisaks motiveerib ja garanteerib ettevõte välisrändajaid toetuste, edutamiste jms kaudu.
Organisatsioonilise tööjaotuse osas on moodustatud "peakorteri üldise planeerimise ja territoriaalse rakendamise" koostöömehhanism. Peakorter vastutab selliste võtmelülide koordineerimise eest nagu strateegiliste otsuste tegemine{1}}, klientide ja tarneahela ressursside jaotamine ning välisbaasid keskenduvad tootmisele, kvaliteedikontrollile ja valmistoodete tarnimisele. Lühidalt öeldes võib see koostööpõhine tööjaotuse mudel parandada ülemaailmse ressursside jaotamise tõhusust ja maksimeerida üldist kasu, tagades samal ajal juhtimise järjepidevuse.
Q4: Millisena näete kohaliku turu arengupotentsiaali? Kas see jätkab tootmise laiendamist või liigub tulevikus teistesse piirkondadesse?
Üldiselt usume, et Kagu-Aasial on tuleval perioodil veel suur arengupotentsiaal. Majandusõiguslikult on Kagu-Aasia arengujärgus, mis sarnaneb 20. sajandi Hiina 80. ja 90. aastatega, kus on ilmne rahvastiku kasvu ja tarbimise suurenemise suundumus ning tarbijaturu pidev laienemine inimeste toimetulekuks, mis on pakenditööstusele otsene tugi. Samal ajal on üldises kohalikus tööstusbaasis ja tehnilises tasemes veel arenguruumi ning küpse tootmisvõimega Hiina ettevõtetel on teatav "põlvkonnaeelis". Teisisõnu on ettevõtetel, kes suudavad ellu jääda ja olla konkurentsivõimelised tiheda konkurentsiga kodumaises keskkonnas, pärast Kagu-Aasia turule sisenemist seadmetes, tehnoloogias ja juhtimises üldiselt teatud edumaa.
Tulevase paigutuse osas keskendume endiselt Kagu-Aasiale, eriti Vietnamile, Indoneesiale ja teistele turgudele ning üldine tagasiside on suhteliselt positiivne. Samal ajal näeme seda ka kui "testipolügooni välismaale minekuks" -, mis kontrollib järk-järgult mudeli teostatavust, kogudes kohapeal investeeringuid, juhtimis- ja tegevuskogemusi. Kui Kagu-Aasia paigutus on küps ja kogemused on täielikult sadestunud, ei ole välistatud tulevikus laienemine teistesse piirkondadesse.
Saiwei täppistehnoloogia (Guangdong) Co., Ltd
Q1: milline on teie ettevõtte praegune ülemere tootmisvõimsuse paigutus? Millised on selle strateegilised kaalutlused?
Savi algatas oma välismaale laienemise 2014. aastal, asutades Vietnamis tütarettevõtte. Praegu omab Savi Vietnamis-iseehitatud tehaseid, kus töötab umbes 350 töötajat.
Meie valik Kagu-Aasiasse tehaseid rajada põhineb peamiselt kahel kaalutlusel: ühelt poolt olla klientidele lähedal ja stabiliseerida tellimusi. Rahvusvahelise kaubamärgi kliendid kiirendavad oma tarneahelate mitmekesistamist ja nõuavad tarnijatelt "China 1" võimsuskonfiguratsiooni. Vietnamis ettemakse tegemine on pikaajaliste-tellimuste osakaalu saamiseks vajalik eeltingimus. Teisest küljest on see tegevusriskide hajutamine. Ebakindluse korral, nagu geopoliitilised küsimused ja vahetuskursi kõikumised, pakub ühtne tootmisskeem nõrka riskikindlust. Kagu-Aasia kasutamine võimsuse puhvertsoonina võib tõhusalt suurendada tarneahela vastupidavust.
Q2: Mida peate kohalike operatsioonide käigus suurimateks raskusteks? Kas talentide kasvatamise, tarneahela ülesehitamise või juhtimismudelite vallas on praktilisi kogemusi?
Välismaale mineku algfaasis seisis Savi silmis märkimisväärsete raskustega nii talentide arendamisel kui ka tarneahela ehitamisel.
Talendi arendamisel on peamised raskused: esiteks keelebarjäärid, mis raskendavad tehniliste dokumentide ja kvaliteedistandardite täpset edastamist; teiseks kultuurilised erinevused, kuna Vietnami töötajad hindavad töökoha harmooniat ja otsene kriitika-stiilijuhtimine viib kergesti töölt lahkumiseni; kolmandaks keskastme-juhtide nappus, kohalike tehniliste talentide ebapiisavad reservid ning välistöötajate pikaajalise-lähetamise kõrge hind ja keerukus. Vastuseks sellele täiustame pidevalt oma talentide arendamise süsteemi. Silmapaistvatele töötajatele ja võtmepositsioonidel töötajatele korraldame nende tagasipöördumise peakorterisse koolitusele enne, kui nad jätkavad tööd kohapeal.
Tarneahela juhtimise osas on viimastel aastatel kohalik tarneahel muutunud järjest terviklikumaks, kuna Vietnami on Hiina ettevõtteid sisse voolanud üha rohkem. Lisaks vastutab peakorteri hankeosakond Vietnami tütarettevõtte tarnijate auditeerimise ja hinnakujunduse juhtimise eest, et tagada tarneahela optimaalsed kulud.
Q3: Kuidas ülemerebaas ja kodumaine peakorter praegu tööd jagavad ja koordineerivad, et maksimeerida tõhusust?
Praegu on peakorteri ja Vietnami tütarettevõtte väljatöötatud toodete vahel mõningaid erinevusi, mistõttu mõlemad pooled teevad sageli tehnilisi vahetusi.
Tarneahela juhtimises tegeleb peakorter strateegiliste hangete, võtmematerjalide läbirääkimiste ja ülemaailmse logistika koordineerimisega, Vietnami tütarettevõte aga teostab kohalikke hangete elluviimist, piirkondlikku ladustamist ja turustamist.
Operatiivjuhtimise osas vastutab peakorter üldise andmete analüüsi, standardse koostamise ja auditite eest, Vietnami tütarettevõte tegeleb saidi andmete kogumise ja{1}}reaalajas probleemidega.
Q4: Kuidas näete kohaliku turu arengupotentsiaali? Kas jätkate tootmise laiendamist või liigute tulevikus teistesse piirkondadesse?
Isiklikult usun, et poliitikakõikumiste ja rahvusvahelise olukorra keeruliste muutuste tõttu eksisteerivad välisturgudel võimalused ja väljakutsed kõrvuti. Kuid olenemata sellest, kas tootmise laiendamine või üleviimine teistesse piirkondadesse, nõuab see tohutuid investeeringuid ja juhtimispingutusi. Seetõttu peavad trüki- ja pakendiettevõtted sõltumata tulevasest arengust enne järgmise sammu astumist täielikult hindama enda ja turutingimusi.