Miks töötab trükikoda palju aastaid?
Meil on suur trükifirma Shenzhen Hiinas. Pakume kõiki raamatute väljaandeid, kõvakaanelise raamatu trükkimise, paberkandjal raamatu trükkimise, kõvakaanega sülearvuti, spiraali raamatu trükkimise, sadula stichingu raamatu trükkimise, brošüüri trükkimise, pakendamise kasti, kalendreid, igat liiki PVC-d, tootebrošüüre, märkmeid, lasteraamatut, kleebiseid, kõiki liiki spetsiaalseid paberivärvi trükkimise tooteid, mängukaarti ja nii edasi.
Lisateabe saamiseks külastage
http://www.joyful-printing.com. Ainult ENG
http://www.joyful-printing.net
http://www.joyful-printing.org
e-post: info@joyful-printing.net
Mõned trükikoja väiksed printerid ei teinud palju tööd, kuid nad olid liiga hõivatud, et iga päev ümber pöörata. Põhjuseks on see, et kuna väike bossil on tihti mitu rolli, võib ta olla juhatuse esimees ja ka üldjuht, müügimees ja külalisena raamatupidaja. Kahjuks ei ole neil kolm pead ja kuus relva, nii et nad saavad neid ainult vaadata. Pane tuli kustu. Eriti äri algstaadiumis ei ole väike bossil kogemusi, teine on talentne ja kolmas tööjõupuudus. Ta võib olla ainult otsustaja ja esineja ning tegutseda isegi porterina, suured asjad ja väikesed asjad.
Probleem on selles, et pärast kolme või viie aasta pikkust arengut on trükikoda saanud mõned ämbrid riisi. Teatud meeskonna suurusega peavad väikesed ülemused olema üksteise lähedal. Tehas on endiselt väikese töökoja staadiumis. Miks on see? Kummaline nähtus võib leida põhjust järgmistes punktides.
1. protsess ei ole täiuslik
Protsess on ettevõtte igapäevase tegevuse aluseks. Ettevõtte tõhusus on madal. Esiteks tuleks kontrollida:
(1). Kas ettevõtte protsess on mõistlik;
(2). Kas on võimalik parandada?
(3). Kui tõenäoline on paranemine?
Teiseks tuleb märkida, et protsessisüsteem ei ole sugugi lihtne äriahel, vaid keerukas ja suletud ringlussüsteem. Täpselt nagu inimverevarustussüsteem, kontrollib kontrollprotsess kõigepealt protsessi süsteemi:
(1). Kas operatsioon on sujuv? Kui vastutava meeskonna juht on nõus tellimust tagasi lükkama jne.
(2), kas operatsioon on suletud, katki, infarkt? Kui sait kaebab, et seda ei anta ilma loata.
(3). Kas on koondamisi ja ebapiisavaid kohti? Näiteks, kas lõppkontroll viiakse läbi või mitte.
(4). Kas see on vormindatud ja standarditud? Näiteks pick-up, tarne, tsitaat, järelmeetmed ilma spetsifikatsioonita, hindamiskriteeriumid jne.
2. süsteem ei toeta
Kontrollige, kas juhtimissüsteem tõepoolest toetab voolu protsessi ja sisu ning kas süsteem austab täielikult inimeste tundeid.
Kui süsteem on liiga range, siis igaüks muudab meetodi lünki ja isegi kollektiivset vastasseisu; Näiteks, kui olete ühe minuti pärast hilinenud, peate raha maha arvama või topeltstandardeid rakendama ning välise tulu mahaarvamise standardit ei ole.
Süsteem on liiga lai ja siduv jõud ei ole piisav. Yan Kuan on suhteline, sõltuvalt väärtuse orientatsioonist. Iga süsteem, mis rikub „kliendikeskset” ja “inimkonda”, on ebamõistlik.
3. järelevalve puudub
(1). Järelevalvemeetodite puudumine, näiteks inimeste või jõukude haldamise toetamine inimestele.
(2), järelevalve kõrvale või vales kohas, näiteks otsene juht, sõltumata sellest, kas ülemus on lõpus pool.
(3) tööülesannete eiramise järelevalve, näiteks teadmine, et kodutöö ei ole standarditud, üks silm suletud ühe silmaga ja nii edasi.
(4). Järelevalvepunktide kvaliteet on madal, suhtlemisoskus on liiga kehv või segadust tekitav tolerants ja tolerantsus.
(5). Reguleerivad asutused ise on ebaõiglased ja neil ei ole põhimõtteid. Olenemata menetlustest ja süsteemidest ei aita see.
4. ennetustöö pole olemas
Välise tagastamise range kontroll on igaühe vastutus, nii et ennetamine on väga oluline, konsulteerimine - eelkontroll - programmi läbivaatamine - lisaseadmete kontroll - käitamise kontroll - lõppkontroll - tarnekontroll - kaasas käimine, üks samm ei tohi olla väiksem!
5. Töötajate tase ei ole ühtne
Hea töötajatel peaks olema tugev professionaalsus, nad peaksid teadma, mida nad peaksid tegema ja kuidas seda teha (st tööülesanded ja töö hindamise kriteeriumid). Sama tööga töötajaid saab lõpetada ühe päeva jooksul, samas kui vaesed töötajad töötavad väga kõvasti, kuid ainult üks nädal hiljem ei ole töö kvaliteet lihtsalt võrreldav pädevate töötajate omaga.
Kui samas olukorras olevatel töötajatel on sama palk ja erinevad palgad, kaotavad tugeva võimekusega töötajad järk-järgult ja võime kandvad töötajad deponeeritakse. Isegi kui maha jäänud töötajad on piisavalt lojaalsed ja töötavad kõvasti, toob see kaasa ettevõtte üldise ebatõhususe.
6. Määratlemata järelevalvevõime
Vastutav direktor on probleemide lahendamiseks ja ennetamiseks ning seatud eesmärkide saavutamiseks.
(1). Olge juhendaja või boss, ärge laske töötajatel midagi teha.
See tähendab, et see ei mõjuta pikka aega. Kui te ei julge sel ajal vastutust võtta, siis kui sellised ajad on rohkem, blokeerivad töötajad sõdurid ja puhastavad lume. Tulemuseks on see, et igaüks on hõivatud, tegelikult on nad kõik hõivatud, nad on hõivatud ülemuste väljanägemisega, mis on esimene pettuse tase.
(2), ei saa tellimust muuta.
Mõned juhendajad või ülemused, sest nad ei ole enne otsuste tegemist ettevaatlikud või neil on ebapiisav otsustusõigus jne, pärast juhendi väljastamist on neil vabadus muuta juhiseid protsessi käigus. Alguses on alluvad alles ebamugavad. Pärast pikka aega määravad nad ülemuse paremuse ja stiili. Arvatakse, et kuigi boss on korralduse andnud, hinnatakse, et see muutub, nii et see hakkab liikuma ja tegelikult ei liigu, mõjutades seega töö tõhusust.
7. Kultuuriline orientatsioon on vale
Mõned ebaefektiivsed ülemused ei küsi töötajatelt, kas nad on oma ülesanded täitnud, kuid ainult siis, kui nad on hõivatud. Mõned ülemused ei räägi otseselt tühikäigul töötavatest töötajatest, vaid tunnistavad hõivatud töötajatele, eriti neile, kes teevad ületunde. Nagu kõik teavad, on põhjus, miks töötajad seda liiga hõivatud on, peamiselt seetõttu, et tõhusus ei ole hea ja nad ei ole selle idee pärast hõivatud; Veelgi enam, nad on tahtlikult bossiga vaadates kinni. Aeglaselt tekib vale ja hõivatud kultuuriline orientatsioon.
Edu ei saa korrata. Samamoodi on erinevad ka ettevõtete arendamise tingimused. Vastutav isik peaks ülalnimetatud põhitööd tehes andma oma eeliseid täies mahus ja edendama ettevõtte edasist arengut.